医院内部协作的痛点

周所周知，与疾病的战斗，从来不是某位医生“单打独斗”就能取得胜利的，小到吃一片药，大到手术以及疾病的综合治疗，都凝聚了不同专业的医务人员各自的专长与智慧。因此医院是一个需要高度协作的单位，往往一项工作需要多个部门协作配合才能够顺利推进。医院与传统的组织一样，都是通过两种方式进行协作。

一是功能式协作，各部门按照自己的职责和承担的功能进行协作。比如医务部要求对患者及陪护进出病区施行闭环管理，这就需要他们与医院信息系统相关部门沟通实现这个目的需要的技术（比如进出病区时的验证方式，是扫码确定还是专人登记）以及后台统计需要的数据，然后信息部门对这个需求进行排期开发，开发完成之后进行测试上线，上线后交由运维人员去做好保障。这种击鼓传花式的协作方式好处是流程清晰责任明确，但弊端也显而易见，那就是“慢、贵、难”。

慢：需求从提交、论证到排期、实现，周期长，速度慢。

贵：因为周期长，导致时间成本、人力成本的增加。

难：分析整理，协调沟通，优先级确定、资源分配……怎一个“难”字了得！

二是项目式协作，由业务人员和技术人员组成项目组，针对特定问题给出解决方案，项目完成，项目组解散。“慢、贵、难”的问题似乎被解决了，可新的问题又出现了：能力没办法固化下来。

项目组是一个临时组织，只对目标负责，不对长期结果负责，没有办法把项目进行中得来的数字化经验，沉淀成组织的能力，进而赋能员工。项目组一旦解散，组织内没有部门可以承接数字化经验，更无法承担本部门数字化转型的长期任务。

业务部门和医院信息系统部门各自基于本部门的角度考虑问题，沟通时使用的“技术语言”需要转换，导致出现业务IT“两张皮”的现象。这是上述两种协作方式都无法克服的弊端。

问题不可能由导致这种问题的思维方式来解决。华为的解决方法就是换一种思维方式，从组织架构入手做改变。经历了一段时间的探索和比较，华为确定了将数字化能力建在业务上，采用业务IT一体化式的协作组织模式。我们先来看看什么是业务IT一体化，然后再谈谈医院数字化转型如何采借华为经验。

华为的创新——业务IT一体化

华为借鉴我党“把支部建在连上”的理念提出业务IT一体化，即把技术能力建在业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化团队。技术人员不再是单独的一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。

从表面上看，这似乎只是一种人事的安排，从本质看这是企业组织架构的重构，是企业基层治理模式的创新。机构人事的变动是“形”，组织模式的变化是“神”！

业务IT一体化的组织形式对数字化转型的重要意义有三点：纠偏、预判和生长。

一、纠偏

业务IT一体化的核心是“业务主导、IT使能、中央集权、灵活聚散”，原则是“技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合”。业务和技术就是硬币的两面，如果双方不在一起工作，这些原则就等于白写了，一定会在具体实施的过程中走样、变形。正如“支部建在连队上”从组织模式上保证指导员和官兵们在一起，这样思想动态、前线战况，才能互相同步，才能不偏航，这就是纠偏。

二、预判

传统的协作方式要求技术人员与业务人员必须先了解对方的工作，沟通中还需要对彼此的术语进行转换，这样才能避免“鸡同鸭讲”。采用业务IT一体化后，技术人员与业务人员共同工作，许多需要专门学习的专业知识自然就完成了同步，节省了大量的沟通成本。随着技术人员越来越熟悉业务，进而可以提前研判，采用技术手段优化业务流程，这就是预判。

三、共生

以前的协作模式是供给依赖型，有多少技术能力解决多少业务问题。在业务IT一体化的模式下，技术人员与业务人员在相互工作中相互学习，打破了技术能力封闭固化的屏障，促进技术能力根据业务需求不断生长，同时培养了业务人员的数字化思维，这就是共生。技术人员有了技术转化力、业务人员有了数字化思维，在这样的组织模式下工作成效会被成倍地放大，甚至可能为企业带来意料之外的能力提升。

医院业务IT一体化的方式

医院在数字化转型中如何采借华为业务IT一体化的经验？显然全部照搬是不可能的，一是因为医院信息系统部门人员没有企业充足，无法深入到各个业务部门，二是医院的机构设置和人员调动不能像企业那么自由灵活。

在笔者看来，医院业务IT一体化的实现有两种方式：

一、紧密型模式

一是设立业务与IT融合性岗位。这一点笔者在《医院数字化转型路线图（三）——如何设计组织架构》一文中已有详细的讨论，简而言之就是在领导层设首席信息师，负责业务IT融合的顶层设计；在业务科室（职能科室）设数据助理（运营助理），承担数字化转型具体任务。以融合性岗位培养复合型人才，用以支撑业务IT一体化。

二是设置业务与IT复合型部门。比如广州市妇女儿童医疗中心设置了临床数据中心，开展数据科学、计算机科学、生物医学等多学科交叉的科研，并取得了瞩目的成果：在《细胞》（cell）、《自然医学》（Nature Medicine）等国际顶尖学术期刊发表论文3篇，取得国家级课题5项，产品专利12项，软件著作权18项，协助医院上线国内智能化程度高、规范化程度高、分级诊疗能力强的新一代互联网医院。目前不少医院已经设置大数据中心、人工智能中心等复合型部门，用以助力医疗科研，推动数字化转型。

三是建立业务与IT融合团队。医院信息系统部门与重点业务部门“结对子”，派技术人员在重点业务部门工作，形成一种相对长期比较固定的业务IT一体化组织形式。这种模式的优点是可以把有限的技术人员用在医院重点业务上，而且能保证有充足的工作时间。重点业务部门的选取，建议从两个方面考虑，一是选核心业务管理部门如医务、护理、党政办、感控、医保等；二是选重点业务科室，如重点专科、学科和有强劲发展潜力的专业。

二、“MDT+中台”模式

借鉴多学科诊疗模式，成立数字化转型MDT小组，诸如医生+护理+信息MDT小组，医保+绩效+运营+信息MDT小组等。以共享和能力为导向建立行政数字化中台。数字化转型MDT小组人员固定但日常还在各自部门工作，只有涉及多部门协作时才一起工作（或使用协作软件开展工作）。MDT小组需要协调资源时可以向平台发出请求，平台根据要求分配资源给小组，任务完成后把新的知识沉淀在行政数字化中台上供类似任务调用。这种方式的优点在于不必进行人事调动，组织方式灵活，由平台沉淀经验可随时调用。

最后笔者还想讲一下河南省尉氏县人民医院的做法，也许比较另类但对于信息部门人员不足的医院，或许能有一点启发。尉氏县人民医院原院长金鹏是一位医院信息系统发烧友，不但亲自抓医院信息化建设还有一套独特的方法，我称之为”信息化军训”。金院长有个不成文的规定：所有新入职的行政人员必须先去信息科工作一两个月，进行信息化素养和数字化思维的培训，然后再根据专业分配到相应科室。

关于把数字化能力建在业务上的话题，抛砖引玉已经完成，剩下的交给你和时间。相信有志于医院数字化转型的各位，一定能找到适合自己医院的模式，在推进业务IT一体化的赛道上跑出好成绩！

文章来源：连线CIO