为了助力民营医院运营管理能力的提升，在中国医院协会民营医院分会的指导下，新医云学苑联合专注医院系统的康博嘉信息科技，新设立「智慧增长·如虎添翼」系列栏目，首期课程邀请到贝瑞斯医疗集团CEO方瑞敏女士，针对客户服务及留存的多项创新措施进行实战经验分享。

集妇产科、儿科与医疗美容为一体的贝瑞斯医疗集团，立足女性的全生命周期健康管理，从2012年发展至今，旗下已拥有贝瑞斯美华、铂曼医美、德琳医美三个品牌，在上海、杭州拥有2家医院、3家医疗门诊部、1家月子中心，为江、浙、沪的高品质人群提供安全、国际化的医疗服务。

本文摘取方瑞敏女士授课的部分内容整理成文，更多精彩内容可点击【医疗集团如何创意运营，实现营收增长？（上）】观看完整课程视频。

民营医疗运营难点

历经九年的市场洗礼，方瑞敏女士认为，民营医疗主要从这几个方面受到了持续挑战，并分享了贝瑞斯医疗集团的应对战略：

1. 人才：专业人员的招聘、培养难，梯队建设不易；比起薪资，年轻医护人员更看重未来的发展，以及医院作为平台对职业规划的帮助。因此，贝瑞斯注重给新老员工提供晋升的空间，以及良好的梯队建设，达到在部门领导的人选上首先考虑院内员工，其次考虑空降的可能。

2. 口碑：品牌信任的积累需要时间与耐心，民营医疗在早期发展中要“熬得住”，甚至要承担培育市场的作用，才能拥有品牌沉淀与客户的信任背书。贝瑞斯从一开始便坚持“让客户平等、有尊严地就医”，让客户在充分了解诊疗流程、服务价格后进行自由选择，运营9年后，已用价值医疗与优质服务收获了大批客户的信任。

3. 成本：运营成本高，管理者需要尽可能提高管理的有效性，比如培养、提拔熟悉医院流程的老员工，以及使用信息化工具等。贝瑞斯在医院系统及客户关系管理上选择了康博嘉的HIS系统及医院CRM，通过数据的精细颗粒度实现全成本核算，及客户关系的流程化管理，有效管控了运营成本。

4. 服务：随着公立医院在服务方面发力，民营医院的差异化竞争空间也在缩小。民营医院需要在服务上精进才能保持差异化特色。

信任秘籍：存量客户运营

民营医院的增长难，其中一大原因是新客获客成本高，老客的复购率又低。医美行业由于客户的信任壁垒高、服务同质性强而竞争更为激烈，如何在激烈竞争中运营存量、增量客户？由于贝瑞斯的收入多来源于老客拉新及客户复购，方瑞敏女士对此有几点实战心得：

1. 业态间客户转化：对于存量客户运营，医疗集团应多利用业态之间的客户转化，比如从妇产科向产后康复及儿科发展。由于妇产客户的品牌信任度高，这样的客户信任对于客户复购十分宝贵，可以适时推荐其他业态的产品。

2. 延伸产品线：对于消费医疗来说，通过挖掘客户的潜在需求，根据需求增设有复购性、普适性的医疗服务产品，以此延长产品线，这对于延伸客户生命周期较为有效。用CRM等医院系统，可以通过对客户打标签的方式对客户分群，当有新产品、新活动时，可以对有特定消费轨迹的客户做定点定向的邀约，唤醒“沉睡”的客户。

3. 院后维护：通过线下的诊疗时间和线上的自有平台，医疗机构可以通过知识分享的方式，为客户提供医疗服务相关知识的教育，增强客户粘性。为了“让客户在离开机构后，还能触达机构或被机构触达”， 贝瑞斯与康博嘉合作，通过医院CRM客户关系管理系统内的定制小程序，增加了医院对客户的触点。

破解增长：增量客户运营

对于贝瑞斯来说，低成本的增量客户运营，核心在于品牌建设。品牌沉淀可以带动客户在UGC平台的主动分享，以点评端的口碑为机构带来自然流量。

同时，对于不同渠道引入的客户，在服务上的设计也可能有所不同。从互联网（如小红书、抖音等）引流的客户，忠诚性与熟人推荐而来的有差别。医院运营需要注重服务的细节，针对性地体现与其他机构的差异化，从而有效地在新客心中建立良好的品牌形象。

提高管理有效性

在医院运营上，提高管理有效性，不仅可以控本增效，对于品牌建设也有帮助。

医疗和服务质量管理：贝瑞斯建立了强大的质控团队，通过模拟演练及考核将医疗质控纳入常态化管理。在重视医疗高度、培养优质团队之外，贝瑞斯还通过标准化的医院系统管理患者服务，让服务患者的医护人员、客服人员能掌握相同信息，让患者不需要对不同的人说同样的话，从而在服务质量上超出患者期待。

成本把控：对于产科来说，弹性工作制使得工作时长不定，医美业务也有淡旺季，医疗机构需要根据自身业态的发展，把控人员的投入与产出比。

标准化管理：要重视制定标准及闭环的SOP，对于不良事件的追溯，按照PDCA循环监督并提升。方瑞敏女士指出，标准化流程不能只成为“纸上工程”，而应该落实在医院文化及员工行为上。

医疗信息化的价值

在赴美参加哈佛医院管理研修班时，方瑞敏女士发现，在美国医疗体系中，用系统规范化管理行为至关重要。在贝瑞斯医疗集团的运营中，方瑞敏女士应用了数字化管理的理念，并提出了以下几点信息化的优势：

1. 打通数据：贝瑞斯作为多地经营的集团，利用医院系统可以实现客户数据的流转，为不同地点的医护人员提供信息的共享，业态协同客户转化时，可减少客户转化的沟通成本，提高客户的满意度。

2. 降低成本：信息化可以降低管理成本，将流程化的管理沉淀在系统设计中。医美业务常会将医疗服务产品化，但咨询师或许会跳过开单而提前做检查。将流程融入信息系统中可以有效规避风险行为，让患者就诊流程不需依赖医护、客服人员的自觉性，达到可追溯、可监督，并减少人工监管的成本。

3. 客户管理：贝瑞斯利用康博嘉医院CRM来挖掘并运营客户价值。通过面对客户端的医院CRM，贝瑞斯提供报告的查询、积分商城的嵌入、以及患者诊疗数据的透明化管理，贯彻“保障知情权”理念，增加客户粘性。

4. 数据分析：医疗机构可以通过信息系统沉淀客户数据并加以分析，为未来的业务拓展、运营创新提供支持。

提问环节

问：对于存量客户的激活，信息系统能够发挥什么样的作用？

答：贝瑞斯的业务中，由于儿童三岁以内有疫苗及儿保的需求，儿科产品的复购性较强。医院CRM内的标签可以根据客户数据、消费轨迹、偏好等将客户分群，当医疗机构有新产品线时，通过系统便可以定向分享，激活存量客户。

通过积分商城及医院CRM对客户端的小程序展现，贝瑞斯在自有平台上放置客户想要看到的内容，比如活动及课程。当老客户有触达医院的入口，且医院提供客户感兴趣的内容时，客户粘性将会增强，并能形成频繁、主动的访问。

问：连接信息系统与老客户的界面有哪些？

答：应该这么说，医院CRM里有小程序、企微，系统也与商城、与呼叫中心打通。因为医院CRM和与前端的HIS系统联动，当呼叫中心接电话时，系统能够识别该电话是否为老客户，该电话的用户在医疗机构有什么样的消费轨迹，这样客服人员、医护人员也能更科学地服务、管理客户。

问：对于产品线的延伸及开发，对内部的流程与信息系统有什么样的要求？

答：每个医疗机构会有不一样的客户画像及客户调查表，调查的结果会折射出未来机构的发展方向。由于新产品的设置必须要基于客户需求产生，系统中的数据录入需要完善，留存的数据对于反映客户的需求、设计新产品有重要的指示作用。

问：对于增量客户的运营，如何留存客户并产生粘性，如何控制获客的成本？系统能起到什么作用？

答：通过客户在UGC平台的主动分享，贝瑞斯的增量客户通常非常精准，所以获客的成本比较小。如果有潜在客户到院参观但并未产生消费轨迹，系统中的标签可以帮助医院管理客户，针对性地推送邀约，在私域中邀约无果的就放弃，医疗机构可能要懂得放弃这些没有消费轨迹或消费欲望的客户，而专注关怀已经有消费轨迹的客户。

问：在医疗信息化上，贝瑞斯可能选择了一条周期长、成本高的路：定制研发。做出这个决策的原因是什么？

答：每家机构有不同的流程及运营模式，比如公立医院与民营医院的流程不同，严肃医疗和消费医疗会有区别，贝瑞斯根据自身的经营理念、民营医院的经营模式选择了定制研发。

很多人会奇怪，为什么一个医美的老板会这么注重系统？因为我之前在大型三甲医院工作，而且从妇儿业务起家，在贝瑞斯的质量管控和标准化管控上，都是以严肃医疗的标准做消费医疗。

选择康博嘉一是因为做市场调研，知道他们是在中国民营医疗上做得最大的厂商。第二也是因为康博嘉的研发团队配合得很好，贝瑞斯为了打造客户未来的更优体验，对CRM的期待很高，必须要定制化的研发，这样比用标准化的医院系统，效率其实会更高。

问：作为医疗机构，如果选择合作研发，对医院内部的要求是什么？如何才能让合作更加顺利？

答：我和很多系统公司都聊过，准确地说…系统的研发人员和医疗机构的工作人员之间的沟通有点像“鸡同鸭讲”。临床人员从习惯出发，研发人员从可能性出发，合作过程中，医院需要这样的复合型人才作为临床与技术的桥梁：懂医院的运营，也要懂医院系统的设计。

以表单为例，制作一个表单需要时间，而临床或许会由于不了解研发的用时，会提出许多修改、定制表单的需求，这时需要在业务与技术之间有一个“翻译”，来评估某些工作是否有必要做。

对于医院内部来说，由于专业人员不喜欢改变，换系统一定需要管理者的足够重视，调动所有人的积极性，有复合型人才“搭桥”，并且有一个专业的团队支持系统的实施。

问：对外合作时，应该如何选择合作伙伴？对广大社会办医同仁有什么样的建议？

答：之前也提到，公立医院的诊疗与私立医院的诊疗完全不同，甚至两者的流程是倒置的，比如，公立医院要跑很多趟付款，但是在贝瑞斯，客户会在所有诊疗流程结束后结账。很少有公立医院的系统会为民营医院量身定制软件，且这类系统后续的定制研发迭代能力不强。

同样地，在民营医院时间就是金钱，如果技术团队响应问题、修复bug的速度快，其实可以给医疗机构省下很多运营成本，所以考量厂商的团队也很重要。